OKKO Hôtels, Parrain des Promotions 2021

Quel a été votre parcours professionnel ?

Olivier Devys : Je ne suis pas un hôtelier. Je n’ai fait connaissance avec le secteur que le jour où Paul Dubrule, le fondateur d’Accor m’a demandé de créer pour le groupe une société que j’ai appelé Suite hôtel puis qui a été rebaptisée Suite Novotel, un concept de moyen séjour inspiré de ce qu’on avait découvert ensemble aux USA. Après 10 ans, j’ai découvert des choses qui ne me convenait pas dans la manière dont l’hôtellerie était traditionnellement opérée et managée dans le groupe. Comme mes idées de transformations n’étaient pas les bienvenues par la direction à l’époque, j’ai tenté ma propre aventure pour faire évoluer nos métiers et apporter une certaine contribution à la modernisation de l’hôtellerie. J’ai quitté Accor en 2008. Nous n’avons ouvert nos premiers hôtels qu’au court de l’année 2014. Il y a eu une longue période de gestation. Depuis, nous nous sommes développé mais nous restons un groupe de taille limitée. Nous avons 11 hôtels. Deux ouvertures sont prévues en 2022. Nous sommes donc un petit groupe, et souhaitons d’ailleurs le rester.

Solenne Ojea-Devys : J’ai fait une école de commerce. Je n’avais pas d’idée précise de ce que je voulais faire, mais j’étais assez attirée par le marketing. J’ai travaillé un an au sein du groupe LVMH en marketing et développement de produit pour des marques comme Dior ou Louis Vuitton. Ça m’a confirmé dans l’idée que l’univers de marque, la communication, l’expérience étaient des champs qui me passionnaient. En revanche, j’ai eu un choc en ce qui concerne l’expérience humaine au sein d’un gros groupe. J’ai donc fini mon cursus par un master en entreprenariat, pour créer ma structure dans l’hôtellerie-restauration, une industrie qui m’a toujours attirée. J’ai fini par un stage de fin d’étude en chine. Olivier Devys, mon père, m’a proposé de le rejoindre dans l’aventure Okko qu’il voulait alors lancer. J’ai pris le pari et je suis arrivée en février 2011. J’ai grandi en même temps que la société. J’ai découvert le secteur également. Et je fais désormais bien plus que du marketing puisque j’occupe le poste de Directrice générale adjointe du groupe.

Olivier Devys : J’ai d’ailleurs une petite anecdote. Lorsque Paul Dubrule m’a proposé de venir créer les Suite Novotel pour son compte, je lui ai demandé pourquoi il me demandait à moi de créer ce nouveau concept, vu les ressources colossales dont disposait Accor. Paul m’a répondu « au moins, tu ne seras pas encombré par l’expérience ». En effet, il est toujours important, quelle que soit l’industrie, qu’il y ait des regards neufs, de personnes qui n’ont pas travaillé dans ce métier, de personnes n’ont pas d’œillères. Okko Hotels est un mélange de personnes qui viennent de l’hôtellerie, mais aussi de débutants dans le métier, qui sont source de progrès.

Pourquoi avoir fondé le groupe Okko ? Quels sont vos objectifs pour les années à venir ?

Olivier Devys : Les objectifs restent basés sur les raisons qui nous ont poussé à fonder Okko Hotels. Dès le début, on a constitué un petit groupe français familial. J’étais alors actionnaire à parité avec Paul Dubrule. C’était important de créer une entreprise de taille réduite qui s’inscrive à l’opposé d’une certaine déshumanisation observée dans les grands groupes. On voulait aussi rester agiles. Pendant très longtemps, on a formé une équipe très resserrée et soudée. On a toujours pensé qu’il fallait garder cet esprit, cette volonté d’être disruptif, d’innovation, de changement des codes, et que ça ne pouvait se faire qu’avec des ambitions géographiques limitées. On veut rester des artisans de l’hôtellerie, mais des artisans de référence. Sur la France, on ne souhaite pas dépasser une quarantaine d’hôtels. Au-delà, on commencerait à se cannibaliser. Cette notion d’artisan-référence nous convient : il n’y a pas de course à la taille, à la croissance. Ce qui est important, c’est que la philosophie de conception et les valeurs du groupe Okko persistent : ce fil conducteur qui place l’Homme au cœur de la stratégie de l’entreprise et de la préoccupation du management. Pas le client, mais l’ensemble des parties prenantes : les équipes et les clients bien sûr, mais aussi nos partenaires, nos fournisseurs, les collectivités locales, etc. On souhaite être au cœur d’un dispositif où les relations avec l’ensemble des parties prenantes soient des plus harmonieuses, qu’il y ait un plaisir à travailler ensemble. Tout en tenant nos objectifs économiques en toile de fond, bien entendu.

Quelles qualités, professionnelles et humaines, sont pour vous indispensables pour travailler dans le secteur hôtelier ?

Solenne Ojea-Devys : Des qualités essentiellement humaines. On ne peut pas faire ces métiers de service sans aimer profondément les gens. C’est vrai pour les managers, comme pour les collaborateurs qui sont quotidiennement face au client. On travaille beaucoup sur des sujets comme l’écoute active. Ce sont des techniques qui nécessitent d’être empathique à la base. Un accueil client réussi repose sur le fait que l’on s’inquiète de la personne reçue, de l’état d’esprit dans lequel elle est arrivée, des besoins qu’elle peut exprimer ou non… Il faut avoir conscience de ce qui est attendu en terme de service, et se demander comment dépasser le simple « process ». Il faut aussi une immense énergie, une certaine abnégation. Ce sont des métiers où on travaille le soir, les vacances, à noël, en horaires décalés : ça a une implication sur sa vie quotidienne. Ce sont des sacrifices et, encore une fois, beaucoup d’énergie et d’acceptation. Le sujet de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, qui est présent dans toutes les industries et plus que jamais en ce moment, est d’autant plus aigu au sein de l’hôtellerie-restauration. Il nécessite d’avoir des gens bien dans leurs baskets et à l’aise avec leur choix de carrière.

Pourquoi avoir choisi de jouer le rôle de parrain et de marraine pour les promotions 2021 de Savignac ? Quels liens entre Okko hotels et Savignac ? Quels points rapprochent nos deux structures ?

Olivier Devys : N’inversons pas les choses ! C’est l’Ecole de Savignac qui nous a fait le grand honneur de nous proposer ce rôle. Oui, c’est vraiment un honneur : les étudiants et le corps enseignant expriment là un premier bilan sur Okko Hotels. Ils nous disent : « on vous a repéré, on a vu ce que vous avez fait, ce que vous avez construit fait sens pour notre industrie et attire notre attention ». On n’est pas des Dubrule et Pélisson, des Gilbert Trigano, ou le fondateur de Pierres et Vacances. On n’a pas été les seuls. Serge Trigano avait fait avant nous ce travail en créant le magnifique concept Mama Shelter. Mais on s’est trouvé dans ce mouvement, et nous avons eu raison puisque le lifetsyle est la tendance aujourd’hui. Votre invitation à parrainer les promotions 2021 s’inscrit donc comme une première reconnaissance. Et je préfère être reconnu par des gens qui rentrent dans le métier que par ceux qui la quitte ! Tout cela fait sens.

Ce que j’ai toujours entendu dire sur Savignac, et notamment par mes collaborateurs – parfois issus de votre institution, c’est que les valeurs que vous véhiculez sont très proches de celles de Okko Hotels. Nous sommes des professionnels qui ne cherchent pas la tête d’affiche, qui « ne se la pète pas ». Ce ne sont pas nos objectifs. Okko est positionné sur de l’hôtellerie « raisonnable ». L’expérience que l’on a des étudiants venus de Savignac, au-delà de leurs compétences professionnelles, c’est qu’ils sont parfaitement intégrables à la culture Okko Hotels. Il y a entre nous un alignement de visons, de valeurs, de personnalités.

Solenne Ojea-Devys : Je me souviens de ma première venue sur le campus de Savignac avec Ingrid Boutabba, notre Directrice des Performances Opérationnelles et Commerciales. Catastrophe ! Nous avions oublié notre kakémono à l’image d’Okko. Nous craignions de ce fait de ne recevoir aucun étudiant sur notre stand. Nous avons eu un succès fou ! Nous n’étions pas alors des pros du recrutement. Mais quelque chose s’est tout de suite passé, avec l’ambiance de l’Ecole, avec les étudiants, chez qui nous avons retrouvé les mêmes valeurs.

Comment le groupe Okko travaille-t-il avec les écoles ?

Solenne Ojea-Devys : Ce travail est très lié à l’arrivée en poste de Camille, ma sœur, au poste de Talent manager. Nous n’avions pas une équipe suffisante pour aller faire le tour régulier des écoles. C’est sa mission aujourd’hui : établir le lien, faire la tournée des écoles et créer de vrais partenariats. Aujourd’hui, Savignac est la seule école avec qui nous avons un vrai partenariat. On ne veut pas s’éparpiller. On préfère approfondir une relation, accueillir en stage ou en emploi vos pépites, plutôt qu’être partout. Il est important pour nous de pouvoir prendre du temps pour les écoles, pour répondre aux étudiants qui ont vécu une année terrible avec la pandémie. Cette démarche veut aussi apporter du crédit à Okko en tant que marque employeur.

Quels conseils donneriez-vous aux étudiants de Savignac pour préparer leur future carrière ?

Solenne Ojea-Devys : Apprendre à connaitre l’industrie. Il y a aujourd’hui énormément d’acteurs, sur tous les créneaux. Les lignes ont bougé : le luxe, l’économique, le plein air, les résidences, les auberges de jeunesse… Il ne faut pas avoir d’œillères et être totalement ouvert parce que certaines entreprises et positionnements de marques vont convenir à certains et pas à d’autres. Je leur conseille donc de ne pas partir avec trop d’idées préconçues, et d’aller voir un maximum d’entreprises pour bien définir ce qui leur conviendrait le mieux pour s’épanouir. On est parfois surpris de voir au sein de nos équipes des personnes qui venaient d’industries autres ou de structures hôtelières autres. Les étudiants des promotions 2021 ont du temps devant eux : qu’ils acquièrent un maximum d’expériences avant de découvrir l’employeur auprès duquel ils se sentiront bien.

Olivier Devys : Il faut aussi qu’ils prennent le temps de penser à eux. Cette crise a été terrible pour l’industrie. Pas seulement pour les chefs d’entreprise, mais pour les membres des équipes hôtelières qui se sont posées des questions fondamentales sur leur engagement dans une industrie qui a souffert. Beaucoup se sont demandé : ai-je fait le bon choix ? Les collaborateurs ont eu le temps de remettre en question beaucoup de choses. On a vu beaucoup d’hôteliers renverser la table : « je ne suis pas dans la région qui me convient », « ce n’est pas le mode de vie qu’il me faut », « je ne supporte plus les contraintes », « les raisons qui m’ont poussé vers l’hôtellerie ne sont plus valables aujourd’hui »… Ce sont des métiers exigeants, prenants, passionnants et absorbants. Il faut régulièrement prendre le temps de se poser et de se demander : « est-ce que j’ai mon compte dans cette entreprise ? » Nous, chefs d’entreprise, allons être confrontés au problème du recrutement. Il va falloir réfléchir et prendre des décisions courageuses pour attirer les talents : conditions de travail, intérêt dans le travail, culture d’entreprise, rémunérations, etc. On va être confrontés à un quasi redémarrage à 0 de nos groupes dans les semaines et les mois qui viennent. Il va falloir que ça tourne comme autrefois, mais plus comme aujourd’hui. On est face à un vrai challenge. Il faut mettre en place une nouvelle relation, où il va falloir donner plus de sens, créer plus de liens. Au niveau opérationnel, c’est comme si on rouvrait le groupe en un seul jour, et que l’on passait de 0 à 11 hôtels du jour au lendemain. On n’échappera pas à la recherche de sens – du sens au travail, pour les équipes. Les futurs directeurs auront un rôle fondamental là-dedans.

Quelles perspectives pour l’hôtellerie post-covid ? Quelles sont les grandes tendances ?  Vous remettez à plat votre concept : comment prévoyez-vous de repenser votre offre ? Que recherchez-vous ?

Solenne Ojea-Devys : La crise a confirmé deux choses dans lesquelles nous avions déjà une croyance forte. La première : la nécessité d’avoir une politique RSE, et en particulier un volet développement durable structuré dans une démarche très active. On a été très heureux de constater que beaucoup d’acteurs du secteur se sont enfin réveillés sur ces sujets pendant la crise, et que ce qui était un vœu pieux était enfin devenu une évidence, voire un critère pour les investisseurs. On a été pionniers en la matière, donc nous en sommes ravis. Ça ne veut pas dire que nous sommes les meilleurs non plus, mais on avance et on souhaite passer à la vitesse supérieure. Le second sujet, et cela a été une surprise je pense pour l’ensemble des hôteliers français, c’est la résilience des régions. Le marché s’est toujours structuré autour de Paris et de la Riviera. Et du jour au lendemain, les hôtels Okko les plus robustes ont été ceux de Bayonne et de Toulon, qui étaient plutôt en queue de peloton en terme de performance. Quand on parle d’hôtellerie 4 étoiles lifestyle en France, on pense instantanément grandes métropoles, capitales européennes. C’est une vision un peu déformée. Pourquoi cette hôtellerie-là ne se placerait-elle pas en région, où l’offre hôtelière est un peu obsolète et a d’autant plus besoin de renouveau, plutôt que dans les grandes villes où tous les concepts innovants rivalisent ? Ce sont des questions à se poser, même si on poursuivra malgré tout un développement à l’international.

Concernant notre concept, on avait démarré avant même la pandémie un repositionnement de notre marque, un repositionnement légitime puisque nous avons démarré en 2014 et que 6 ans après, le marché a énormément changé. On avait besoin de cette démarche : quels sont nos atouts ? Nos faiblesses ? Qu’est-ce qui n’est pas encore abouti dans le concept Okko ? On est plus de 170 collaborateurs aujourd’hui. On avait envie de redéfinir la promesse de notre marque, l’ambition de notre groupe. Cela passera certainement par l’ouverture à d’autres types de clientèle. Ça passe déjà par le développement fort du F&B, par une accélération de la démarche RSE, et il y aura probablement beaucoup d’autres nouveautés à l’avenir.

Quels sont les nouveaux défis que vont devoir relever les managers d’aujourd’hui et de demain ?

Olivier Devys : Cette crise sanitaire n’a pas révélé de bouleversement, de questionnements. Elle a seulement accéléré les signaux faibles, que l’on avait déjà pris en compte et qui aujourd’hui sont devant nous. Donc, il s’agit plus d’une accélération d’évolutions existantes, que d’un bouleversement. Face à cette nouvelle situation, les nouveaux managers vont d’abord avoir un rôle RH très important. On a tous été abîmés par cette crise, pas seulement les entreprises, mais aussi les familles, les individus. D’une manière ou d’une autre, on a tous été touchés. Il va falloir raccommoder la France. C’est-à-dire recréer du lien : le manager d’hôtel va devoir beaucoup plus accompagner ses équipes qu’il ne le faisait jusque-là. Il va falloir accorder une attention particulière à l’encadrement des équipes, et notamment veiller aux risques psychosociaux qui vont advenir. Il y a là un sujet RH très important. Derrière tout cela, il va falloir être attentif, compte tenu des pénuries attendues, à la manière d’attirer et garder des talents. Un vrai sujet pour nos métiers, je l’ai déjà dit.

Du côté de l’offre, je crois que les managers de demain vont devoir être beaucoup plus proches de leurs clients et, de plus en plus, donner du sens, un sens qui soit en alignement avec les valeurs de nos clients. Même si nous n’avions pas de politique RSE active, nos clients nous l’imposeraient. On est rentré dans une ère de consommation où les clients vont vouloir que chaque acte de consommation ait du sens et soit cohérent avec leur propre conception des enjeux sociétaux. L’hôtel était autrefois seulement une entité économique. Aujourd’hui, c’est toujours cela, mais c’est aussi une communauté qui travaille à la satisfaction du client, et une unité qui doit être très attentive aux sujets de société. Avoir une politique RSE, mais aussi faire vivre le tissu local (fournisseurs, recrutement), veiller à lutter contre les discriminations, etc. Si on ne le fait pas, on perdra de bons éléments de notre équipe, et des clients. Les futurs managers vont vraiment devoir s’imprégner de ces tendances. C’est le plus gros changement que je constate par rapport à l’époque où j’ai quitté le groupe Accor.

Donner du sens, c’est placer l’entreprise au centre de toute les parties prenantes, c’est établir des rapports intelligents et pérennes. C’est innover, innover, innover. Mais avec moins de prise en compte de la technologie. Le progrès et la croissance par la technologie est un modèle qui vit ses dernières heures. Ce qui va se développer, selon moi, c’est le projet par la méliorisation : faire mieux notre travail, avoir des rapport plus authentiques, etc.

En conclusion, je voudrais citer le titre d’un article de Jacques Attali dans le Monde qui disait « Moins de tourisme pour plus d’hospitalité ». On sait que le tourisme de masse est en train de vivre ses derniers moments. Certains pays prévoient de privilégier une minorité fortunée. Attali propose d’autres solutions, comme le tirage au sort pour les visites du Louvre, des châteaux de la Loire, etc. Le tourisme va-t-il évoluer vers quelque chose qui abîme moins le patrimoine que celui des générations précédentes ? Il faudra construire en matière de tourisme plus d’hospitality et moins de tourisme de masse purement économique.

Avez-vous un dernier mot à nos étudiants ?

Solenne Ojea-Devys : Je voudrais les féliciter d’être arrivés jusque-là. Chez Okko, nous avons vraiment le sentiment que les jeunes ont été les plus durement touchés par la crise. J’ai le plaisir d’être ponctuellement enseignante sur un Master Hospitality dans une école de commerce. J’ai demandé à mes étudiants quel avait été leur meilleur moment pendant cette pandémie. La majorité m’ont répondu : quand ils ont appris que leur stage allait être maintenu. En plaçant leur stage au centre de leurs priorités, ces jeunes, qui ont passé une année terrible, montrent une grande conscience professionnelle et une grande conscience de leur avenir. Nous, employeurs, devons être à la hauteur, parce que les jeunes, eux, se sont tout à fait montré à la hauteur dans ces bouleversements.

Olivier Devys : Nous sommes parfaitement conscients de ce qu’a représenté cette crise pour la génération des 18-25 ans. On parlera plus tard d’une génération ou d’une frange de la population meurtrie, un peu sacrifiée par les pouvoirs publics, et qui a été profondément transformée. La crise nous dit que demain, rien n’ira plus de soi. On n’est pas à l’abri de nouvelles transformations substantielles. Il faut faire attention à ne pas se replier sur une position sécuritaire et de repli, même si elle est la conséquence de moments d’angoisse et de frustration. Il faut y résister, c’est mortifère et ça ne mène nulle part. Il faut rester optimiste. Notre métier n’est pas remis en cause. C’est la manière dont on l’appréhendera qui changera.  On a des métiers formidables où la relation va prendre une place de plus en plus importante. Je veux leur dire enfin : préservez votre santé et votre santé mentale, faites attention à vous.